智圓行方

1969 年阿波羅 11 號登月成功，這當然是美國太空總署（NASA）的驕傲與成功，可是九個月之後阿波羅 13 號的登月任務雖然失敗，卻展示了另一種成功：隔空合力救人的偉大成功。

如果重新看一次 Tom Hanks 演的「阿波羅13號」的電影，不從純災難片的角度來欣賞，而是細細琢磨整個事件過程中的決策作業，那種現場的決策真是驚心動魄。

已經飛了 1/3 的路程，時速兩千英哩。晚上九點，太空艙傳來的一句話：「休士頓，我們有麻煩了！」，發生事情了。控制台顯示出一個氧氣槽故障？一個燃料艙失壓？大家嗅到情況不簡單，可是狀況誰都不清楚。十點第二個氧氣槽也鬆脫？壓力應該是 860，現在讀數只有 300！估計 116 分鐘後，槽壓將會降到 100 以下，那時太空船的動力將會全部停擺。氧氣的流失率卻一直加快，不是原來估計還有 116 分鐘的應變時間，而是只有 18 分鐘，不是！只剩七分鐘，不！只有四分鐘。

問題不再是登陸月球，而是如何把人從太空中救回來。此時的現場不只是「阿波羅13號」，更是 NASA 的地面指揮中心。現場的情形是，中心主任 Eugene Kranz 大聲發出指令要求相關人員，報出數據，大聲提問題，要求有人大聲回答他的問題。立即把當值的「白隊」抽離現場，由「黑隊」接手，讓另一組「沒有受到事件發生當時影響」的人員接掌控制室，由另一位組長接替他做飛航運作上的判斷，指揮太空船，配合進行決策。他則率領「白隊」進入隔壁的討論室，開始重整資源，從別組調兵遣將，成立「老虎隊」負責規劃救援。

接手的黑色小組負責人，Glynn Lunney，在僅餘的幾分鐘內，第一個決定是：採納工程師 Sy Liebergo t的建議，下令太空人立即轉進登月小艇，緊急關閉太空艙的系統，力求保住重要資料，然後為太空船找回應有的航線，修正將會產生的四萬英哩的偏差。

Kranz 第二個最重要的決定：（一）讓太空船使用狀況未卜的輔助艙推進系統，掉頭以最快的速度回來；（二）繼續走繞過月球，再利用軌道離心力與重力將登月小艇及飛行艙甩向地球。哪一個方案？第一個方案是「不確定下」的決策，因為輔助推進器「是好，是壞」，不知道；第二個是「有風險的」決策，因為要讓原來設計是兩個人48小時的登月小艇，在功能上能撐住三個人 96 小時。

結果他們選擇方案二，而且成功的達成使命，三個人都回來了。影片中當他們拋掉輔助艙時，回頭一看，輔助艙的推進器壞得慘不忍睹，還好沒選第一案。這是 Kranz 賭對了嗎？是運氣好而已嗎？還是一種長期知識、經驗與批判性思考累積的直覺判斷！

前期作業就是先培養團隊。兩組太空人同時受同樣的訓練，地面作業有白、黑、金、棕四組人馬。平日的訓練著重在建立「共同決策」的基礎，就是計畫指揮官Kranz 一直堅持的「協調合作」信條。所以訓練時利用各式各樣的模擬危機，刺激小組成員培養默契，培養感情，同時要求地面作業人員仔細觀察研究太空人的一舉一動、一言一行，以便能有效配合。

Kranz 希望在訓練結束時，整個小組是一個整體，發展出截長補短、互相支援的能力，發展出有效溝通資訊的能力，發展出能坦然要求協助的心態。他平時的功能就是運用幾乎1/3的人，投注在專業幕僚的訓練，同時營造一個好的決策文化與環境：要他的人能在極短的時間內從許多資訊中，下判斷，做出百分之百正確的決定，即使個人會有缺點，團對不能有缺點。

在訓練過程中，他要求被訓練的人，要大聲說出腦中所想的事，把屬於自己的思考，一一說出來，讓別人有機會發現你思考過程中的問題，或是回應你的思考。在討論行動時，他讓大家盡情發言、辯論，甚至出現嚴重分歧，很少打岔，可是關鍵時間一到，他就站起來，結束討論，做出決定，開始行動。

Kranz 與他的工作小組，面臨期望的一再落空，又不能貿然行動，心中堅持的是「失敗決不是我們所要的選擇」，他讓大家保持冷靜，讓大家一個一個的解決問題。就是這種精神與作法讓他們凌空救人，完成不可能的任務。