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2007-03-20 23:47 黃崇興教授
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美國的植物學家兼探險家 David Fairchild 曾經說過一則當時 (1930) 美國總統 Herbert Hoover 的軼事：
有一天很晚了，Hoover 從辦公室到他那裡用餐，進來就一屁股坐在椅子上，滿臉倦容，當聽到我將有一次植物收集之旅，勉強抬起臉問我：「在你這趟旅程中，要做決策嗎？如果不要，我倒想跟你一道兒走。現在我每天一個接著一個的決策，煩死了！如果真有天堂這個地方，那裡的人一定是不用作決策的。」
印度的天才數學家 Rao 也對決策寫過如下的箴言：
在終極的分析中，一切的知識都是歷史
在抽象的意義中，一切的科學都是數學
在理性的世界裡，所有的判斷都是統計
決策當然是「理性」、「感性」，再加上「靈性」的工作，是一位真正經理人責無旁貸的工作。可是依照 2006 年二月份哈佛商業評論所刊登的 2006 年觀念大突破裡的一篇文章，我們一定要先認識清楚決策的本質。在教科書談決策，要看是行為學派談決策，還是科學學派談決策。行為學派通常是事後有先見之明，走的是「實然」（實際是如何如何）的路線；而科學學派是事先要有周詳的分析研判，走的是「應然」（應該要如何如何）的路線。他們依慣例總是把決策的情境分為：「風險下的決策」，還是「不確定狀態下的決策」。
何謂風險下的決策？首先是你確實知道這個決策的目的是對的，要解決的問題也是夠清楚的。你有一些過去的經驗可以參考，做了決策，然後採取行動的程序大致上不會差太多，只是可能最後是人算不如天算，時不我與，結果不盡如人意。最常用的例子是兩顆骰子賭大小的遊戲。押大還是押小？骰子一丟出來，當然勝負立定。從統計上來看，在未下注之前，勝算多少是心知肚明的。如果你有本錢不斷的玩下去，賽局也公平的話，最後的輸贏應該是可以精確估算的，或是你要的特定結果總會出現的。風險下的決策，不是在危險狀況下做決策，反而是在充分的經驗支持下，或是相當理論基礎下做決策，那是有個底的。所以經理人面臨任何熟悉的情形，絕對不是十拿九穩，但起碼是有個數在心中，多的是靠謀事在己，少的是那一點成事在天的運氣。證券市場的投資比較接近這種情形。航搬因機械故障延誤，要等還是換航空公司，是這類的例子。美式足球賽進攻時，教練決定要採用"Rush"還是"Pass"的戰術，也是例子之一。
可是不確定狀況下的決策就不同了。決策的目的性基本上還掌握的住，要解決的問題也是清楚的，可是因為歷史性數據的缺乏，或是經驗的欠缺，結果會如何發展與呈現，完全沒有把握，完全沒有概念。所以當事人可以猜出來，決策下了之後，會有某些情況出現，但是機會各是多少，則是「不知道」！最大得差別是事後無法累積這次決策的教訓，讓未來似乎同樣的決策有借鏡之功。重要物資期貨的買賣，例如石油黃金，比較像這樣的決策。請問你出多少價格買六個月之後的原油？黃金？這次你做錯了，下次你真的會學到教訓，就做對了？你一直ㄠ下去，你要的「點數」一定會出現嗎？到中國大陸的投資，我們的教育改革，策略上基本都是對的，可是狀況是不確定的，沒有人有過實在的經驗，再也不會有機會重來的，這種情況是不能，也沒有勝算機率可言的。另外，目前大學考試，選學校、科系都屬這一類的決策。大學畢業生選擇職業，換工作也是一樣。
其實上面的兩種分法是不夠的。最難的一種決策情境，是決策者根本不知道決策目的是真正「對」還是「錯」，但是迫於現實，又必須當下做。前面兩種決策還只是種瓜得瓜，或了不起種瓜得豆而已。這種可能是種瓜得「？」。從杜魯門總統當年看到美軍在硫磺島傷亡的慘重，決定動用原子彈，儘快結束戰爭，減少兩國，甚至全世界資源與人命的浪費。可是這兩顆原子彈的投下，並不是廣島、長崎當時的驚人傷亡就停了，而是就此開啟了全球近六十年來的核武陰影。今天誰都可以以憑藉這種「力量」來恫嚇、要脅、威脅整個世界，破壞整個人類世界的平衡。杜魯門當時做錯了嗎？
今天器官複製成為尖端熱門科技，網路科技無所不在，全球化如火如荼的進行，請問又有誰能告訴我們，這些科學家、研究者、企業家、政治人物，他們能洞見他們所做的決策的「終極效應」的正確嗎？這就是今天隨著經濟掛帥，隨著作業速度，越來越多的決策，是應該被存疑的，卻無人，或是無暇，或是無知去認定這個事。兩岸直航與否的決策應該是屬於這一類的決策；台灣選總統也可能變成這一類的決策。做為決策者的你，你面臨的決策是哪一類，你知道嗎？